ما الاستراتيجية المثالية لإعادة الموظفين للمكاتب بعد كورونا؟

كم يوم في الأسبوع تطلب منك شركتك العودة إلى المكتب؟

لقد أصبح هذا السؤال استقطابياً، ويُنظر إلى الإجابة على أنها علامة على من يأتي في المقام الأول، الشركة أم الموظفون.

خطط متباينة

فقد أعربت شركة "أبل"، على سبيل المثال، عن رغبتها في عودة الموظفين إلى المكتب أيام الاثنين والأربعاء والخميس ابتداءً من شهر سبتمبر، ما آثار ردود أفعال عنيفة من جانب الموظفين.

كما طلبت مجموعة "سيتي غروب" من الموظفين التواجد في المكتب ثلاثة أيام أسبوعياً.

وتأمل بعض الشركات، مثل "غولدمان ساكس غروب" و "جى.بي مورغان تشيس آند كو"، في عودة الجميع إلى مكاتبهم. فضلاً عن أن "بنك أوف أمريكا" يريد عودة كافة العاملين الملقَّحين إلى المكتب في أوائل سبتمبر، وسيحدد لاحقاً الخطوات التي سيتخذها مع غير الملقحين.

في الوقت ذاته، تعتزم شركات "فورد موتور" و"سيلز فورس دوت كوم" و"تويتر" تمديد امتيازات العمل من المنزل إلى أجل غير مسمى.

ورغم أن الخطط لا تزال متفاونة على نطاق واسع، فإن معظم الشركات تفكر في استراتيجيات مهجنة، مثل "أبل"، التي حددت جدولاً زمنياً لأيام العمل في المكتب وأيام العمل من المنزل.

نموذج هجين

تعتبر السياسات الموحدة للجميع والتي تُطبق على كافة الموظفين سياسات خاطئة. وبالتالي، فإن القادة الذين يقررون كيفية تنظيم العمل بحاجة لتقديم خيارات مدروسة تعكس احتياجات الموظفين والشركة على حد سواء.

هذا النموذج يعتبر أكثر تعقيداً من اختيار مخطط واحد للشركة بأكملها، لكن نتائج هذا التعقيد تستحق العناء.

فكر في هذا النموذج على أنه "استراتيجية مهجنة"، فهو جدول زمني يعكس طرق تفاعل الأفراد وفرق العمل لخلق القيمة.

إذ يمكن أن يساعد تحسين أوضاع الشركة بهذه الاستراتيجيات في تعزيز مركزها التنافسي، فضلاً عن زيادة الإنتاجية والسرعة في بعض المجالات، مع تعزيز مستوى الإبداع والتعاون والخبرة البشرية الكاملة في مجالات أخرى.

بوضع كل ذلك في الاعتبار، فإن هذه الخيارات سيصعب تكرارها- نظراً لصعوبتها- كما أنها يمكن أن تشكل أسس ميزة دائمة.

ويجب أن تكون هذه الخيارات مدفوعة من قبل الأسئلة التالية:

• ما هو المكان الذي نرغب في منحه الأولوية للكفاءة والسرعة والتنسيق- مع إدراك أن الإجابة تشير غالباً إلى العمل عن بُعد؟
• أين نريد إعطاء الأولوية للإبداع وحل المشكلات المعقدة والتلقائية- وهو ما يحدث للأشخاص على الأرجح؟
• بالنسبة لأنشطة تعزيز الثقافة، فإن السؤال سيكون ما هو المزيج الأمثل من التفاعلات الشخصية والافتراضية؟
• إذا كان للعاملين في وظائف أو أدوار مختلفة موقعهم المفضل للعمل، فما هو مقدار المرونة التي سنوفرها؟ وهل نحن مستعدون لخسارة العاملين، إذا لم نتمكن من تلبية تفضيلاتهم؟

خيارات العودة

وحتى يتضح ما أعنيه بالتحوّل إلى "استراتيجية هجينة"، ضع في اعتبارك خيارات العودة إلى العمل لشركتين افتراضيتين.

حيث تُعرف شركتا "تريندي ستور" و"كلاسيك كلوزيس دوت كوم" على حد سواء بأنهما تجار تجزئة يبيعان ملابس غير رسمية بشكل أساسي للنساء اليافعات.

تتمحور استراتيجية "تريندي ستور" التنافسية حول المتجر والموضة، في حين أن استراتيجية "كلاسيك كلوزيس دوت كوم" تتمثل في بيع مجموعة مختارة من العلامات التجارية المتواجدة على شبكات الإنترنت.

ويمكن رؤية الاستراتيجيات المؤسسية المختلفة التي تقود خطط العودة إلى العمل تُطبق في قسماً تلو الآخر.

الشؤون المالية.. ينفذ قسم الشؤون المالية في "تريندي ستور" أنشطة روتينية وإنتاجيته ارتفعت خلال فترة العمل عن بُعد. وبعد انحسار الوباء، سيستمر هؤلاء الموظفون في العمل عن بُعد، فهم لا يأتون إلى المكتب سوى يومين شهرياً لمراجعة الأعمال.

في حين أن موقع "كلاسيك كلوزيس" يعدِّل الأسعار على موقعه الإلكتروني ديناميكياً، لذا فإن قسم الشؤون المالية لديه يتشاور باستمرار مع قسم التسويق لاتخاذ قرارات التسعير. ومن هذا المنطلق، سيعود هذا الفريق إلى المكتب لتسهيل هذا التعاون.

إدارة المشتريات.. من المقرر عودة مجموعة كبيرة من مصممي الأزياء في "تريندي ستور" إلى المكتب كل يوم للتعاون في الأعمال الملموسة ثلاثية الأبعاد لتصميم الملابس، وهي عملية يصعب إتمامها عبر الإنترنت.

بينما يمكن أن يستمر التجار التابعين لموقع "كلاسيك كلوزيس" في العمل عن بُعد، نظراً لأن بضائع الموقع يتم الحصول عليها من العلامات التجارية الراسخة.

المبيعات/خدمة العملاء.. متجر "تريندي ستور" بحاجة لعودة موظفي المبيعات إلى المتجر لخدمة العملاء شخصياً.

في حين أن موقع "كلاسيك كلوزيس"، الذي يجري عملاؤه طلبياتهم عبر الإنترنت، سيسمح لفريق خدمة العملاء مواصلة العمل عن بُعد.

مراعاة ظروف كل موظف

يجدر التنويه أن خيارات كل شركة، في كل قسم ووظيفة، يتم الاسترشاد بها من خلال استراتيجيتها المؤسسية الشاملة. وفي بعض الحالات، قد تصبح هذه الخيارات أكثر دقة.

تقول ليندا غراتون، الكاتبة في مجلة "هارفارد بيزنس ريفيو"، إن المديرين يجب أن يتخذوا قرارات العودة إلى العمل على أساس كل شخص على حدة أيضاً، وليس بناءً على الوظيفة أو القسم فقط.

وهذا مع الأخذ في الاعتبار متغيرات مثل فترة تنقل الموظف، و توافر مساحة لمكتب منزلي، وقوة علاقة الموظف بزملائه داخل الشركة، وفترة عمله في الشركة.

الثقافة المؤسسية

ينطوي نهج الاستراتيجيات المهجنة على جوانب سلبية محتملة كبيرة أيضاً. إذ سيكون بناء ثقافة مؤسسية قوية ومتماسكة أكثر صعوبة في بيئة العمل التي تتبع مثل هذا النهج. ويجب أن تضمن المنظمات عدم تراجع أهدافها المتعلقة بالتنوع والشمول دون قصد في هذه العملية.

ينبغي العلم أيضاً أن السماح لبعض الأفراد بمواصلة العمل من المنزل، وإلزام الآخرين بالعودة إلى المكتب قد يثير غيرة واستياء وشكاوى بشأن الإنصاف. وبالتالي، يتعين على المؤسسات توضيح الأسباب الاستراتيجية لمثل هذه القرارات بوضوح وحزم.

لا يمكن أن يكون تزويد كل موظف بتسوية مثالية هو الشاغل الرئيسي للإدارة. وبالطبع، الطلب على المهنيين الموهوبين مرتفع، وقد ينتقل البعض لوظيفة أخرى إذا عُرض عليهم سياسات متعلقة بالعودة إلى العمل بشكل لا يتناسب مع نمط حياتهم بعد كوفيد.

لكن هذا الخطر سيتقلص على الأرجح بمرور الوقت. وستظهر شركة نادرة تتبنى سياسات "اعمل حيثما تريد ووقتما تريد – اختر أنت!".

وحتى تصبح هجيناً استراتيجياً، يتطلب منك الأمر إدراك أنواع التعاون الشخصي التي تخلق قيمة مع موازنة اهتمامات المعنيين بالأمر لتعزيز الميزة التنافسية للشركة.

ختاماً، ينبغي العلم أن النجاح يشكل جزءاً أساسياً من الإشباع الوظيفي، بينما تشكل المقايضات الذكية جوهر القيادة.