قد يختلف الموظفون ومديروهم حول كثير من الأمور هذه الأيام مثل العمل من المنزل والعمل فقط بالحد الأدنى من الإنجاز وحتى الملابس التي يرتدونها في المكتب. لكن هناك أمراً واحداً يمكن للجميع الاتفاق عليه، وهو أن تقييمات الأداء صداع للجميع.
طور الجيش الأميركي أنظمة التقييم الرسمية لأول مرة خلال الحرب العالمية الأولى، ثم تبنتها الشركات المؤثرة خلال العقود اللاحقة، بما فيها "جنرال إلكتريك"، للتخلص من الموظفين ضعيفي الأداء. باتت تقييمات الأداء السنوية بمرور الوقت ظاهرة عالمية مكروهة بقدر انتشارها الواسع، فهي تستغرق وقتاً طويلاً وتشتمل على استعراض للماضي وتحقق من معايير مسبقة التحديد كما أن نتائجها في كثير من الأحيان تدل على صفات المُقيّم أكثر من الشخص الخاضع للتقييم.
حذف السير الذاتية من عمليات التوظيف قد يحدّ من التمييز
لذا تخلت بعض الشركات الكبرى في السنوات الأخيرة عن إجراء تقييمات الأداء السنوية، بما في ذلك "أدوبي" (Adobe) و"أكسنتشر" (Accenture)، بحثاً عن طريقة أفضل لإدارة الموظفين. كما ساعد الوباء في تسريع هذه الخطوة، حيث علقت 15% من الشركات تقييمات الأداء مع ارتفاع عدد الإصابات، وفقاً لمنظمة "ورلد أت ورك" (WorldatWork)، وهي منظمة غير ربحية تضطلع بتدريب محترفي الموارد البشرية.
حظيت الشركات التي تخلت عن تلك التقييمات بشهرة واسعة في البداية، غير أن ردود الأفعال الإيجابية يمكن أن تتلاشى، حيث ينتهي الأمر بالموظفين الذين يتواصلون مع رؤسائهم بصورة أقل إلى للشعور بعدم يقين بشأن الأساس المنطقي للأجور والترقيات في كثير من الأحيان. حتى أن عدداً قليلاً من الشركات التي تخلت عن التقييمات أعادت العمل بها. وجدت شركة "غارتنر" (Gartner) للأبحاث والاستشارات أن 90% من الشركات ما تزال تجري تقييمات سنوية رسمية بالفعل. يقول خبراء الموارد البشرية إن هذا يؤكد أهمية استبدال تلك التقييمات باستراتيجيات أخرى لدعم الموظفين بشكل أفضل. إليكم ست منها:
- إجراء مناقشات منتظمة في الوقت المناسب
يجب أن تكون المناقشات بين المدير والموظف مباشرة بعد اكتمال المشروع الذي يعمل عليه، أو على الأقل كل ثلاثة أشهر. قال ماركوس باكنغهام، رئيس قطاع الموارد البشرية وأبحاث الأداء لدى معهد "إيه دي بي" للأبحاث، إن التواتر المثالي للمتابعة هو كل 11 يوماً، فيتزامن الأداء مع وقت التقييم. تجري 60% من الشركات تقريباً متابعات دورية في الوقت الحالي حسب "ورلد أت ورك"، ارتفاعاً من 42% في 2016.
- التركيز على النوعية وليس الكمية
يعتقد 4% فقط من مديري الموارد البشرية أن تقييمات الأداء تقيِّم أداء الموظف بدقة، وفقاً لـ"غارتنر". يجب أن تركز المناقشات بشكل أكبر على كيفية استغلال الأشخاص لمهاراتهم وسلوكياتهم وكفاءاتهم أكثر من المهام التي أنجزوها، ما يتحول حتماً إلى سرد للمهام والأهداف المحفوظة عن ظهر قلب.
- تدريب المديرين على إجراء مناقشات هادفة
كشفت دراسة بارزة في عام 2000 أن نحو ثلثي التباين في تقييمات الموظفين يُعزى إلى صفات المقيّمين الشخصية وليس الأداء الفعلي للموظفين. كما تظهر الاستطلاعات أن هذه الاعتباطية غالباً ما تؤذي أصحاب البشرة الملونة. برزت منصات البرمجيات مثل "بامبو إتش أر" (BambooHR) و"ورك داي" (Workday)، التي تساعد الشركات على مراقبة تطور الموظفين وأدائهم؛ كأدوات شائعة لتذكير المديرين بإجراء مناقشات مستمرة مع الموظفين ودعمهم في القيام بذلك. يجب أن تأتي تلك المناقشات بانتظام وأن تشمل التدريب والملاحظات على أحدث أعمال الموظف ووضع توقعات للأسابيع المقبلة.
- استشارة زملاء العمل
يمكن أن يكون إشراك زملاء العمل في تقييم الأداء مفيداً في المكاتب التي يعمل موظفوها بتواتر من منازلهم ومكاتبهم على نحو خاص، حيث تتوافر لدى المديرين رؤية أقل لأنماط عمل الموظفين. هناك مجال للتحسن في هذا الصدد، إذ تشرك ربع المؤسسات فقط زملاء الموظف في التقييمات، وفقاً لاستطلاع "غارتنر" لمديري الموارد البشرية في 2021. قال باكنغهام إن هناك مخاطر ينبغي تجنبها في هذا الإطار، حيث قد يسعى بعض الموظفين لتقويض أقرانهم ويتجهون ليكونوا رقابةً على مكان العمل. لا يُنصح بهذا النهج ما لم يكن لدى الشركة ثقافة منفتحة وصادقة إلى حد ما، كما تقول أيمي سونغ، مستشارة الموارد البشرية لدى مجموعة "ويليس تاورز واتسون" (Willis Towers Watson) المتخصصة في استشارات مكان العمل وإدارة الأداء.
- تمعّن الموظفين حول أدائهم
استبدلت بعض المؤسسات كثرة المناقشات في غرف الاجتماعات بأفكار الموظفين الذاتية حول أدائهم كل ثلاثة شهور ويلي ذلك تعليق من المديرين. يمكن أن يساعد ذلك باختصار الوقت الذي تستغرقه كتابة التقييمات التقليدية، وهو أمر من شأنه الإفادة. على سبيل المثال، وجدت شركة "ديلويت" (Deloitte)، عملاقة الخدمات الاحترافية، ذات مرة أن التقييمات تستغرق ما يقرب من مليوني ساعة من وقت موظفيها سنوياً.
- النظر إلى الأمام لا إلى الخلف
حتى مفهوم إبداء الرأي يخضع للتعديل. قالت سونغ إن بعض عملائها يفضلون إبداء "ملاحظات متعلقة بالمستقبل"، ما يربط مناقشة الأداء مباشرةً بتطور الموظف نفسه. بهذا تصبح التقييمات أكثر فاعلية في رصد ورعاية أفضل الموظفين لديك، بدلاً من مجرد تحديد من يحصل على مكافأة سنوية ومقدارها.
مسألة ثقة
تنطوي هذه الطرائق على تحدي أنها تتطلب رصيداً من الثقة بين المديرين والموظفين استنفدته خلال الوباء النقاشات الحادة حول فرض اللقاحات وسياسات العودة إلى المكتب ومراقبة الإنتاجية. قال اثنان من كل ثلاثة بالغين تقريباً إنهم قلقون من أن قادة الأعمال يحاولون تضليل الناس عمداً، بزيادة سبع نقاط مئوية عن العام الماضي، وفقاً لمقياس "إيديلمان تراست باروميتر" (Edelman Trust Barometer)، وهو مسح سنوي تجريه شركة "إيديلمان" للعلاقات العامة. كما تراجع الانتماء المعنوي للموظفين للمرة الأولى منذ عقد، حسبما أظهرت استطلاعات أجرتها مؤسسة "غالوب" العام الماضي، واستمر هذا بالانخفاض هذا العام، ما أدى لترك أشخاص لوظائفهم أو تأديتها دونما اهتمام.
قال باكنغهام: "الثقة هي لب الموضوع"، مضيفاً أن تقييمات الأداء السنوية "تعني أنك تنتظر لمدة عام كامل حتى تُعلم بأنك حصلت على تقييم اثنين [من خمسة]، وهذا يقلل الثقة. إذا أرادت الشركات تحسين الأداء، فعليها أن تسأل: ما الذي يمكننا فعله لجعل الناس يثقون بنا؟"
